Imagine uma empresa em que os vendedores prometem entregar os pedidos em cinco dias, mas a operação raramente consegue cumprir o prazo. O Comercial culpa a Logística; a Logística culpa o Estoque; o Estoque reclama que recebe as informações tarde demais. Cada área parece ter uma boa explicação para o problema. Até que alguém resolve desenhar o processo completo. E uma descoberta interessante aparece: o principal problema não está em nenhuma das três áreas isoladamente. Está justamente naquilo que acontece entre elas. Acabamos de utilizar Storytelling.
Afinal, o que é Storytelling?
Em tradução direta, Storytelling significa contar histórias. No contexto profissional, entretanto, o conceito vai um pouco além. Storytelling é a utilização de uma narrativa para organizar e transmitir uma mensagem de maneira mais compreensível, envolvente e memorável. Em vez de simplesmente apresentar uma informação, criamos uma sequência na qual existe uma situação inicial, surge algum tipo de problema ou conflito, acontece uma transformação e chegamos a determinado resultado ou aprendizado. Em uma estrutura bastante simples, poderia ser representada assim:
Situação inicial → Problema → Busca por solução → Mudança → Resultado ou aprendizado
E é justamente essa sequência que transforma uma simples informação em uma narrativa.
Informação e história não são a mesma coisa
Podemos, por exemplo, ensinar gestão de processos dizendo: “O mapeamento de processos permite identificar gargalos, retrabalhos e atividades que não agregam valor”. A afirmação está correta, é objetiva e tecnicamente adequada. Mas podemos começar contando a história da empresa em que Comercial, Logística e Estoque culpavam uns aos outros pelos atrasos nas entregas. Depois de apresentar o problema, mostramos que a organização resolveu mapear seu processo e descobriu falhas nas interfaces entre as áreas.
A partir daí, conceitos como SIPOC, fluxograma, indicadores de desempenho, responsabilidades e melhoria de processos deixam de ser assuntos abstratos. Eles passam a representar possíveis respostas para um problema que o leitor já compreendeu. O conhecimento técnico não mudou. Mudou a forma de chegar até ele.
Storytelling não significa inventar histórias
Talvez este seja um dos aspectos mais importantes do conceito. Utilizar Storytelling não significa criar histórias fictícias apenas para tornar uma apresentação mais interessante. Na educação corporativa, na consultoria e no ensino de gestão, algumas das melhores histórias vêm justamente da realidade:
- experiências profissionais;
- casos de clientes devidamente descaracterizados;
- episódios históricos;
- experiências de organizações conhecidas;
- situações observadas no cotidiano.
Na realidade, provavelmente já utilizamos Storytelling muitas vezes sem perceber. Sempre que começamos uma explicação dizendo “Certa vez aconteceu uma situação interessante em uma empresa…”, estamos criando uma narrativa para ajudar alguém a compreender um conceito.
Por que histórias funcionam tão bem no aprendizado?
Porque conceitos precisam fazer sentido para quem aprende. Quando apresentamos diretamente uma ferramenta como FMEA, SIPOC, SWOT, GUT, OKR ou Bow-tie, podemos explicar sua finalidade, seus componentes e sua forma de utilização.
Mas existe outra possibilidade: podemos começar apresentando um problema. Uma empresa que não consegue cumprir seus prazos. Uma equipe que repete constantemente os mesmos erros. Uma organização que possui excelentes indicadores departamentais, embora seus clientes estejam insatisfeitos. Um projeto no qual todos trabalham muito, mas ninguém sabe exatamente qual resultado está sendo perseguido. Depois de compreendido o problema, apresentamos a ferramenta que poderá ajudar a resolvê-lo. A pergunta deixa de ser: “Como funciona esta ferramenta?” e passa a ser: “Como esta ferramenta pode ajudar a resolver aquele problema?” Parece uma diferença pequena: pedagogicamente, não é.
Storytelling e educação de adultos
Adultos trazem para a sala de treinamento uma enorme quantidade de experiências, conhecimentos, crenças e referências profissionais. Por isso, normalmente precisam perceber rapidamente por que determinado conhecimento é relevante e como poderá ser utilizado. Uma história ajuda a construir essa ponte. Primeiro surge uma situação reconhecível. Depois aparece um problema. O participante começa a imaginar possíveis soluções e, muitas vezes, compara aquela situação com suas próprias experiências profissionais. Somente então introduzimos o conceito ou a ferramenta. Nesse momento, o conhecimento deixa de ser apenas algo que precisa ser aprendido. Passa a ser algo que pode ser utilizado.
E na gestão?
Storytelling também não precisa ficar restrito às salas de aula: um líder pode utilizá-lo para explicar uma mudança; um consultor pode empregá-lo para demonstrar a necessidade de um projeto; uma organização pode recorrer a histórias para transmitir sua cultura; uma apresentação estratégica pode começar mostrando uma situação concreta antes de apresentar dezenas de indicadores. Até mesmo uma reunião pode se tornar mais eficaz quando os números deixam de aparecer isoladamente e passam a fazer parte de uma narrativa.
Uma história não substitui o conteúdo
Storytelling não deve transformar aula, palestra ou apresentação em mero entretenimento. A história é um meio, não o objetivo. Uma boa narrativa desperta interesse, cria contexto e facilita a compreensão. Mas depois dela, devem aparecer conceitos consistentes, evidências, ferramentas e conhecimento aplicável. Talvez justamente aí esteja a força deste método. Não se trata de escolher entre contar uma boa história ou transmitir conhecimento. Trata-se de usar uma boa história para fazer com que o conhecimento seja mais facilmente compreendido, relacionado à realidade e lembrado posteriormente. Porque, muitas vezes, esquecemos uma definição apresentada em um slide. Mas continuamos nos lembrando daquela história que nos fez compreender por que aquela definição era importante.
